Feedback, feed forward : l’art de nourrir le management pour booster la performance

L’une des principales missions des managers est de permettre à leurs équipes d’atteindre les objectifs fixés. Deux outils se révèlent d’une incroyable efficacité à cet égard : le feedback et le feed forward. Quels sont leurs apports et comment enrichir vos propres pratiques de management ? Les réponses de CAHRA.

Donner du feedback : de quoi parle-t-on précisément ?

De l’univers éducatif au monde du travail, la pratique du feedback irrigue la culture anglo-saxonne depuis les années 1960. En France, elle ne s’est pas encore généralisée. Ainsi, en 2017, 53 % des salariés regrettaient de ne pouvoir bénéficier de feedback dans une optique de progression.

Littéralement, le feedback consiste à nourrir en retour. Comme l’exprime Frédéric Sabatier, directeur régional Grand Ouest de CAHRA, « il s’agit d’analyser une action qui a déjà eu lieu, comme si l’on regardait dans le rétroviseur d’une voiture ».

Ce feedback peut être :

• Individuel ou collectif (relatif à une équipe entière) – il consiste à donner et/ou recevoir un retour circonstancié sur l’action ou le travail réalisé.

Exemples : un collaborateur a effectué une présentation devant un client, son manager valide avec lui ce qui a bien et moins bien fonctionné. Une équipe est engagée sur un projet, comment apprécie-t-elle sa progression ? Le manager livrera ensuite son propre feedback.

Ce type de feedback inclut donc un auto feedback de la part du collaborateur ou de l’équipe, en vue de faciliter la réflexion commune.

• « Systémique » – un manager a agi sur le système dans une optique de transformation, il analyse son impact : en quoi a-t-il modifié le système en question ?

Pour accompagner le changement ou conduire un projet, il est indispensable de vérifier les actions de changement initiées sur le système et l’entreprise au fur et à mesure, sous peine de faire fausse route. « Le feedback permet de se recaler constamment par rapport au chemin parcouru. »

Moins connu que le feedback et pourtant décisif : le feed forward

Si tous les acteurs de l’entreprise connaissent la notion de feedback, il n’en va pas de même avec le feed forward.

Littéralement, il s’agit de nourrir en avant. Opérer des changements ou conduire un projet nécessite en effet de faire un retour sur le chemin parcouru ET de regarder vers l’avant, en direction de l’objectif poursuivi. Exemple : un service souhaite augmenter sa production ou en améliorer la qualité. Le feed forward va permettre de co-dessiner le chemin pour atteindre l’objectif défini au préalable. Cela n’exonère pas du respect de certaines contraintes.

Le feed forward peut se traduire :

• Par une suggestion d’alternatives à la proposition du collaborateur, en s’inscrivant dans la façon dont le problème a été posé ;
• Par des suggestions qui sortent du cadre de référence en incitant à envisager la problématique autrement.

Ainsi, la solution naît au niveau du collaborateur ou de l’équipe, avant d’être partagée puis validée par le manager.

« Dans l’entreprise, une équipe réunit des expertises et des métiers très différents : RH, finance, production, qualité, etc. Adopter une posture de manager accoucheur se révèle indispensable ».

Le manager va solliciter les compétences de chaque collaborateur individuellement par rapport au sujet visé, en les mettant en confiance.

« Ce point-là n’avance pas. En tant que RH, que préconises-tu pour améliorer la partie qui t’est dédiée ? Toi qui es responsable qualité, comment peux-tu apporter ta pierre à l’édifice avec tes méthodes de qualiticien ? »

Frédéric Sabatier estime qu’il s’agit là du rôle essentiel du manager. Le feed forward constitue un atout-maître de sa boîte à outils !

Comment délivrer un feedback / feed forward de façon efficace

Comme en témoignent de nombreuses études, la pratique régulière de feedback et de feed forward dope le niveau d’engagement des collaborateurs. « Toute marque de considération et d’intérêt pour le travail des membres d’une équipe fait avancer celle-ci, renchérit Frédéric Sabatier ».

Toutefois, le faire de façon constructive ne va pas de soi !

Qu’il soit correctif (dans l’optique de rectifier des pratiques ou comportements inadéquats en proposant des axes d’amélioration) ou positif, un feedback structuré implique de respecter 3 principes de base :

• Se montrer factuel ;

Dire que « le projet n’avance pas » ne suffit pas -> le projet n’avance pas mais quel est précisément le retard ? A-t-on identifié quand ce retard a été pris ? Le manager doit impérativement avoir préparé les points d’échanges ou les réunions durant lesquels il va délivrer son feedback. Le feed forward doit également reposer sur des éléments factuels.

• Délivrer son feedback peu de temps après l’action qui le suscite ou au contraire, le donner délibérément à froid.

Dans le premier cas, on dote ce retour d’un maximum d’impact en permettant au collaborateur de modifier sa pratique problématique – pour un feedback correctif [1].

Dans le second cas, notamment lorsque les circonstances sont délicates, on préfère laisser décanter les émotions pour faciliter la prise en compte du retour.

Il est également intéressant de recueillir un feedback de façon informelle, à la machine à café, au moment de la pause déj’ ou lors d’un trajet. « Profiter des circonstances pour obtenir des informations à chaud permet de mieux comprendre la situation et au besoin de la débloquer, précise Frédéric Sabatier ». Le feed forward peut aussi être délivré de cette façon, dans l’optique d’amorcer une réflexion de la part du collaborateur.

Les compétences Soft skills des managers sont alors pleinement mobilisées.

« Dans une équipe, un manager ne procède pas de la même manière avec un collaborateur peu sûr de lui et avec un autre ayant besoin de confrontation. Il existe par ailleurs le temps de l’équipe et les temps individuels ».

C’est particulièrement vrai dans le contexte d’une mission de management de transition, où le manager ne connaît pas ses collaborateurs. Il doit être capable de saisir rapidement leurs différents profils et leurs leviers de motivation.

Vision prospective : généralisons les retours positifs dans nos modes de management

En France notamment, la pratique de feedback positif suscite des réserves.

• Les managers estiment que leur rôle est de dire « ce qui ne va pas » ;
• Ils notent les erreurs mais ne « remarquent » pas ce qui est bien fait ;
• Ils redoutent que cela altère leur pouvoir.

Pourtant, comme le souligne Frédéric Sabatier, « il est infiniment plus facile d’emmener une équipe vers l’objectif en construisant sur les points positifs ! »

Parfois, un point négatif gagne à être temporairement éludé. L’équipe est capable d’en prendre conscience d’elle-même et de s’auto-réguler. À l’inverse, en stigmatisant le problème dès la première réunion, certains collaborateurs risquent de se braquer immédiatement.

Le feedback correctif est indispensable mais il doit être contrebalancé par du feedback positif. Les experts de la prévention du stress chronique et du burn-out plaident en ce sens.

Dans un contexte de transformation, la pratique du feedback et du feed forward permet d’engager et de fédérer les équipes autour des changements à opérer. Les actions menées seront réajustées en fonction de l’objectif au fur et à mesure. En parallèle, le feedback et le feed forward renforcent la confiance en soi des collaborateurs, ainsi que leur capacité à optimiser certaines pratiques ou compétences. Ne nous privons pas de leurs apports !

[1] Le feedback est encore trop souvent délivré exclusivement à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation.