Management dell’incertezza: il budgeting, una vittima collaterale?

Il tema del Management dell’incertezza non è nuova per i decision maker. In effetti, l’incertezza ha sempre accompagnato lo sviluppo delle organizzazioni, così come la vita di tutti noi. Pensato per contenerla, l’utilizzo di dati numerici permette di fare proiezioni, gestire attività e prendere decisioni. In un contesto di cambiamenti accelerati e imprevedibili, uno strumento di gestione come il budgeting è ancora rilevante? Sarebbe opportuno combinarlo con altri strumenti? Ecco alcune risposte con la collaborazione di diversi player del mondo business.  

Perché il ruolo del budget è centrale nel Management dell’incertezza

Come agire in assenza di una chiara visibilità del futuro? Oggi se lo chiedono tutte le organizzazioni. Come sottolinea Baptiste Canazzi, filosofo e consulente associato di Noetic Bees, questa domanda è collegata alla «costruzione dei punti di riferimento che si confondono gradualmente con le verità, anche se si tratta, appunto, di una costruzione. Questo è ciò che ha fatto Platone, ad esempio, con le Idee. Sono costruite come riferimenti noetici, intuizioni che consentono la produzione di sapere sul mondo e sulle cose. Tuttavia, non dobbiamo dimenticare che la realtà, per sua natura, è fatta di incertezze, che i presocratici non mancano di ricordarci».

In azienda, il Management dell’incertezza mette in discussione i punti di riferimento presi dai decisori per inquadrare e pianificare. E il budget rappresenta uno strumento emblematico! Questo perché è una pietra miliare che è stata “pensata” quando l’ambiente aziendale era molto più stabile e prevedibile. Allora, il processo standard di budgeting annuale poteva mobilitare un gran numero di persone ed essere distribuito nel tempo senza rivelarsi controproducente. L’accelerazione vissuta dalla maggior parte delle aziende sta cambiando la situazione. A questo proposito Michel Gauthier, presidente e fondatore di ORGANON Conseils et Développement [1] ed ex Direttore Risorse Umane di un grande gruppo assicurativo, sottolinea «la perdita di slancio che generava il tira e molla di questo processo, con gli stanziamenti ottenuti che poi venivano allocati su progetti non finalizzati all’innovazione». Spesso il bilancio viene “dirottato” a fini politici per garantire un margine di manovra ai vari dipartimenti… Può succedere che budget perfettamente aderenti alla realtà siano “tagliati” dalla direzione generale per il solo motivo di «non poterli presentare agli azionisti». Inoltre, anche prima dell’emergenza sanitaria, era necessario effettuare controlli periodici per verificare che quanto previsto rimanesse coerente. «Questo porta a riunioni e rinegoziazioni sterili», aggiunge Michel Gauthier.

Tuttavia, «il budget previsionale detta le regole e rimane uno strumento indispensabile, anche se la scala temporale è stata notevolmente ridotta». Ne è convinto Dominique Picard, presidente di DAFIME SAS (gestione finanziaria personalizzata) secondo cui: «L’utilizzo di un software per prestazioni ultraveloci [2] consente di integrare questi nuovi parametri. La gestione tramite Excel mi sembra obsoleta perché troppo lunga, noiosa e fonte di errori.» Nonostante una delle critiche ricorrenti al budget consista nell’essere semplicemente un esercizio di comunicazione finanziaria volto a infondere certezza, rimane il fatto che concedere una “libertà d’azione” all’interno di un quadro ben definito e riuscire anche a rassicurare aiuta a stimolare l’impegno della squadra. Quanto all’anticipazione dei costi che il budgeting consente, questa è essenziale per una buona amministrazione degli investimenti.

Ciò nonostante, non ci siamo allontanati dall’essenza stessa del budget, ovvero: riflettere la messa in opera di una strategia?

Opportunità e punti di “vigilanza” nel dissacrare il budget

Se il budget non può essere considerato come un vettore di verità, resta da vedere cosa si potrebbe ottenere facendone a meno o aumentando il potere di altre leve di gestione.

Anche prima che la questione del Management dell’incertezza fosse di interesse per tutti, alcuni grandi gruppi stavano sperimentando la gestione senza il budgeting. Nel suo studio La gestion sans budget : évaluation de la pertinence des critiques et interprétation théorique, il professor Nicolas Berland cita Microsoft, Schneider Electric, Ikea e Volvo Car Corporation, tra gli altri. E alcune aziende, come “SBB [3]“, sono arrivate al punto di tagliare il budgeting! Si tratta di un’affermazione che va specificata: il processo classico di budgeting è stato sostituito da un sistema di amministrazione dei piani d’azione. Le priorità strategiche sono definite annualmente sotto forma di fattori chiave di successo, con piani d’azione trimestrali elaborati a rotazione per attuare la strategia [4]. Anche le previsioni continue o rolling forecast vengono effettuate trimestralmente per aiutare i manager a costruire i loro piani d’azione. Allo stesso tempo, una serie di indicatori consente di stabilire su punti chiave i criteri di misurazione delle performance “essenziali”. Secondo Michel Gauthier, «questa gestione per piani d’azione permette di privilegiare il senso, la strategia e la traiettoria. Lo sviluppo dell’azienda e l’innovazione vengono così messi in primo piano».

Al di là dell’esempio “SBB”, alcune aziende si stanno allontanando dal processo di budgeting convenzionale utilizzando le previsioni a rotazione precedentemente menzionate o persino le previsioni continue intelligenti basate sull’intelligenza artificiale. Tuttavia, non è certo che una proiezione dei mesi precedenti su quelli successivi si riveli efficace nel contesto di incertezza che stiamo vivendo. Dominique Picard rileva anche «il rischio di perdersi negli algoritmi. L’AI può essere molto utile, ma deve essere tenuta sotto controllo. Se inserisci un dato devi essere in grado di sapere come era composto, quando esce dopo essere stato lavorato dall’algoritmo». Prendere decisioni senza essere in grado di mettere in prospettiva le cifre usate può rivelarsi pericoloso. In ogni caso, che sia generale o parziale, la ristrutturazione del budgeting – di per sé – non può essere sufficiente. Se il concetto di gestione finanziaria evolve, i metodi di management e di organizzazione del lavoro sono destinati a fare lo stesso. Ogni tipo di capitale aziendale (umano, finanziario, ecc.) deve essere gestito e sviluppato, il che richiede coordinamento.

Quando il Management dell’incertezza rivela la natura sistemica della trasformazione da realizzare

Come sottolinea Emmanuel Buée, fondatore di CAHRA, «la ricerca sul management considera sempre più il risultato come una conseguenza, e non come un obiettivo. In questa prospettiva, la misurazione da effettuare non riguarda il risultato in sé ma il divario tra l’intenzione – condivisa se il lavoro preliminare è stato ben fatto (visione, obiettivo, intenzione) – e l’azione intrapresa». Si tratta di un approccio manageriale, integrato dalla modalità di gestione come scelta strategica e leva decisionale. Tuttavia, nei gruppi quotati, «il risultato resta un obiettivo e non una conseguenza agli occhi degli azionisti.» Pertanto, ragionano a breve termine. Ciò dimostra che gli attori dell’impresa – al di là degli azionisti – non hanno ancora integrato la dimensione sistemica di questo nuovo paradigma.

Nell’ambito di questa gestione ibrida, CAHRA insiste sulla necessità di tornare ai due pilastri fondamentali:

1. Chiarezza di visione e strategia;
2. Livello di fiducia da riporre nelle squadre.

Fiducia che si riferisce alla loro comprensione della strategia e al loro allineamento, nonché alla loro capacità di implementarla. Questo può comportare la delega di piccole somme di denaro da spendere. Allo stesso tempo, ogni progetto richiede di dimostrare che l’investimento proposto è realmente correlato alla strategia e crea valore.

La gestione ibrida non può essere concepita senza una maggiore interfunzionalità e cooperazione; gli scambi con gli attori sul campo sono essenziali in questo contesto. Inoltre, nonostante i vantaggi innegabili del telelavoro, «questo nuovo modo di organizzare il lavoro richiede una grande attenzione al mantenimento dei legami tra i dipendenti e al diritto alla disconnessione», afferma Dominique Picard.

Un management che mobilita diverse leve tra cui il budgeting – anche se significa rimodellarne la struttura e l’articolazione – costituisce una delle “soluzioni” da attuare nel contesto della gestione dell’incertezza. Attenzione però [5]: un’azienda “giovane” avrà difficoltà a convincere i propri partner finanziari se si discosta dal consueto processo di budgeting. È anche difficile per un’organizzazione altamente gerarchica concedere ai manager sul campo l’autonomia necessaria che viene richiesta dalla gestione ibrida. Questo nuovo percorso è appena iniziato!

Articolo scritto come estensione del sondaggio DOMANDA DEL MESE, sviluppato da CAHRA & Noetic Bees. Pubblicato a febbraio 2021 su LinkedIn e Twitter.

[1] Società specializzata in consulenza strategica e gestionale per le imprese. Michel Gauthier è anche membro della cattedra ESS (Economia sociale e solidale) presso l’Università Lyon 2.

[2] Esempi: software offerto da Board o DIMO Software.

[3] I nomi delle organizzazioni su cui si è concentrato lo studio non appaiono per ragioni di riservatezza. “SBB” (nome fittizio) è una società che produce e vende prodotti chimici.

[4] Lo stato di avanzamento dei piani d’azione è misurato da indicatori e obiettivi predefiniti, con una revisione pianificabile se necessario.

[5] L’attività di alcuni settori può richiedere sistemi di controllo molto sofisticati – il settore medico o farmaceutico ad esempio – che si attuano principalmente attraverso i budget.