Entreprises libérées : une utopie managériale réalisable ?

« Et si je prenais une 10e semaine de congés cette année ? » Un indépendant chanceux ? Non, un salarié d’une entreprise libérée, dont la philosophie est d’explorer une nouvelle dimension de l’autonomie des collaborateurs. Un management particulier qui est une source d’inspiration …

De Gore Tex à Harley-Davidson, en passant par l’entreprise Yemanja, récemment sous le feu des projecteurs dans plusieurs médias, cette approche du management porte ses fruits. Chez cette société parisienne, spécialisée dans l’aménagement de bureaux professionnels, la liberté dans la prise des congés, éventuellement au-delà des 5 semaines généralement accordées, s’accompagne également d’une autonomie dans l’évaluation annuelle et les potentielles augmentations de salaires. Même si un barème est établit en fonction des résultats de l’entreprise et de l’ancienneté, chacun est en mesure de s’auto-évaluer et de choisir le collègue qui va noter les performances en matière de compétences techniques ou de savoir-être (relation client, créativité, capacité à travailler en équipe, rigueur, agilité…). Les managers n’interfèrent pas, sauf pour coordonner.

Les collaborateurs plus que jamais acteurs de la destinée de l’entreprise

Dans ce contexte, chaque salarié davantage reposé et satisfait agit en bonne intelligence. Cette auto-régulation va de pair avec l’esprit de l’entreprise. Vu comme une chance, synonyme de plaisir, le travail dans cette organisation réclame d’avancer avec conscience et en responsabilité, que ce soit dans les résultats à obtenir, qui demeure la motivation de toute entreprise, mais aussi dans le respect des autres. L’engagement n’en est que plus fort.

A la recherche d’une certaine idée du bien-être

Si toutes les études sur la QVCT soulignent l’importance de la reconnaissance de l’entreprise et de l’équilibre vie privée / vie professionnelle, les entreprises libérées jouent pleinement cette carte. Outre le fait d’améliorer la marque employeur et être un vecteur pour attirer et conserver les talents, les principes de ce management favorisant le bien-être au travail participent aussi à la performance. Les salariés heureux, valorisés, et co-responsables de la performance de l’entreprise, se sentent investis pour réussir. Ce supplément de motivation, avec une carotte plutôt qu’un bâton, place chaque salarié dans un état d’esprit positif, avec une pleine expression des potentiels.

Un management souple générateur de sens du collectif

Pour les entreprises, cette approche iconoclaste peut étonner, voire choquer. Ce lâcher-prise ne s’apparente pas pour autant à un abandon de cadrage. Il en redéfinit simplement les contours, en définissant de nouvelles règles en tentant de capitaliser sur les compétences de chaque individu qui compose l’équipe. Le groupe apparaît soudé, solidaire, pour surmonter les difficultés. Les managers, eux, accompagnent, orchestrent, donnent un cap, une vision avec des objectifs cohérents, que chacun contribue à atteindre. Ce type de gouvernance repose sur des éléments forts : transparence, écoute active, responsabilisation… Autant de leviers utilisés dans la méthode CAHRA, qui valorise la co construction dans les missions de transition.

Être une entreprise libérée, pas si facile ?

Si le modèle libérée dispose d’arguments séduisants sur le papier, est-il pour autant compatible avec toutes les structures ? Difficile d’y répondre de manière définitive, tant les pratiques, additionnées de surcroît, détonnent par rapport aux modèles traditionnels bien ancrés (sans jugement de valeur). Néanmoins, il est probable que certaines entreprises puissent rencontrer davantage de résistances que d’autres devant cette culture managériale. Cela se joue notamment en fonction du type d’activité et des sensibilités propres à chaque membre du collectif : les méthodes de travail, la nécessité ou non de travailler en groupe, les aspirations, le goût de l’autonomie ou, au contraire, d’un cadre plus strict…

Dans le cas de Yemanja, chaque salarié, tout en étant membre d’un groupe et pouvant s’appuyer sur les compétences présentes, exerce des missions proches de celles pouvant être réalisées par un indépendant. D’autres sociétés, médiatisées pour l’adoption de pratiques libérées, sont pour leur part revenues en arrière en rétablissant une hiérarchie plus définie et « classique ».

La solution se trouve peut-être aussi dans un juste équilibre où chacun est encouragé à s’exprimer, en confiance et transparence. Un mode de gouvernance favorisant l’intelligence collective, la responsabilité partagée et la performance durable, au service des entreprises en mutation conforme aux valeurs développées par les managers de transition CAHRA.

Mais dans le cas où l’entreprise porte cette volonté, cette évolution nécessite assurément un accompagnement structuré et temporaire afin de sécuriser la transformation managériale. Dès lors, les managers de transition CAHRA sont capables de mettre à profit leur expertise pour contribuer à la réussite de ce projet.