Manager en temps de crise : recréer du lien 

La crise peut s’installer dans toute entreprise, que ce soit en raison de difficultés économiques, d’un départ de dirigeant charismatique ou d’un climat social qui se dégrade engendrant des départs de salariés. Si ces constats sont communs, et parfois simultanés, chaque structure reste unique, fondée sur les particularités des équipes et des liens qui se tissent entre chaque individu. La crise est souvent le déclencheur d’un changement organisationnel profond. Au-delà du traitement de l’urgence, le rôle du manager de transition consiste à transformer le temps de crise en opportunités.

En observant les entreprises, les difficultés rencontrées trouvent souvent leurs sources dans des schémas relationnels dysfonctionnels. Ceux-ci, lorsqu’ils sont bloqués, entravent le bon fonctionnement des services, enlisant l’organisation dans la crise. Il est donc important de porter une attention particulière sur ce point déterminant. Bien entendu, c’est un travail en profondeur qui doit s’engager pour résoudre durablement les difficultés.

Être à l’écoute pour comprendre et rétablir la confiance

Chez CAHRA, nous débutons nos interventions par des interviews en face à face avec toutes les personnes en lien avec le service accompagné. Pour ma part, je me présente, explique que je n’ai pas d’attente particulière et je prête attention à chaque détail. Cette approche simple et transparente aide à capter la situation de l’entreprise, les envies, les besoins, les raisons du sentiment de perte de sens dans le travail…

Le manager de transition est le seul qui permet de mettre toutes les voix au même niveau par une position neutre et les interviews recueillies des différentes personnes et service. Il est au service de la mission, pas uniquement du donneur d’ordre . Cette neutralité aide à la réussite de la démarche d’amélioration. Lors de ces entretiens, je privilégie les questions ouvertes et j’utilise les mots de l’interlocuteur. Ainsi, mon vis-à-vis est libre de dire ce qu’il souhaite, en toute confiance .

 

L’écoute libère le potentiel des équipes

Lors d’une mission pour laquelle j’étais mandatée, j’ai été confrontée à un service pris dans une menace de cyberattaque. Le climat entre les salariés ingénieurs informatiques était compliqué. Nous avons organisé une réunion afin de nous mettre en ordre de marche pour surmonter ce défi qui apparaissait difficile pour beaucoup : le cadre posé, chacun a pu s’exprimer, y compris les personnes en retrait habituellement. Tout le monde s’est recentré, avec des enjeux clairement définis où chaque compétence était mobilisée. Fédérée autour de cet objectif, l’équipe a réussi collectivement et de manière autonome ce qui semblait impossible. Toutes les compétences ont été mobilisées, avec une volonté rétablie.

Le sens du collectif

Dans un second temps, je cherche à faire clarifier les objectifs du donneur d’ordre. Le flou est générateur d’incompréhension et d’insatisfaction. Pour mieux avancer, éventuellement pour sortir de la situation de crise, les personnes ont besoin de savoir ce qui est attendu concrètement et quels moyens sont mis à leur disposition pour y arriver.

Ensuite c’est un travail du quotidien, collectif et individuel. Lors des réunions, par exemple, je n’hésite pas à intervenir pour nommer les problèmes : il faut oser dire les choses, tout en sachant le faire de la bonne façon en fonction du contexte. Lorsqu’un conflit existe, j’aide à la prise de conscience et j’essaie de recréer du lien : l’approche systémique, portée par CAHRA, invite à voir la situation d’un autre oeil avec les protagonistes. Cela leur donne des clefs pour communiquer autrement entre eux. L’échange, l’écoute, le partage de perception… sont une des clés de la réussite. Tous les managers de transition CAHRA sont formés à cette approche.

Entreprise en crise : agir plutôt que réagir

La passivité, parfois par habitude ou manque de temps, ne permet pas de résoudre les conflits. En adoptant une approche humaine, les managers de transition CAHRA brisent les défiances pour repartir sur de bons rails. Cette mise en action se construit avec le temps. Leurs missions, ponctuelles, ont vocation à instaurer un vent de transformation qui perdure.

Stress en situation de crise : le manager de transition pour sortir de l’apathie

Les situations de stress que peuvent vivre un dirigeant sont souvent un facteur bloquant pour les prises de décision, malgré toute la volonté de bien faire. Cet état est de surcroît très contagieux pour les équipes managées. Là encore l’écoute est précieuse pour en diminuer les effets et retrouver une stabilité émotionnelle propice à la réussite de l’activité.
 
Le manager de transition, mobilisant des compétences spécifiques, peut oser investir le terrain émotionnel, ce qui peut être inhabituel au sein d’une organisation. Être de passage et sans enjeu personnel permet de proposer des outils moins classiques pour avancer sur un chemin positif. Cela peut être par exemple un exercice de relaxation, un jeu qui explore les modes de communication toxiques et les émotions, ou encore la définition des règles de fonctionnement au démarrage d’une réunion.