Gestion de crise – le guide 2024
Définition
Chaque entreprise se doit d’anticiper la survenue d’une crise pour s’y préparer au mieux et réussir à l’affronter. Il est donc essentiel de mettre en place des processus, modes organisationnels et outils ad hoc, dont l’efficacité sera démontrée – ou non – face à la crise, et de chercher à les perfectionner dans une logique d’amélioration continue.
Le management de crise se révèle utile pour questionner les pratiques organisationnelles, et identifier celles qui doivent opérer une mutation vers une meilleure résistance aux aléas que l’organisation peut rencontrer.
Les différents types de crise
Retournement d’entreprise
Des périodes de fragilisation, voire de contre-performance, peuvent affecter la bonne marche de l’entreprise et de ses activités. Les causes peuvent être aussi bien internes qu’externes. Le retournement d’entreprise consiste à mobiliser les ressources et pratiques utiles pour corriger le tir et redynamiser l’organisation, par différents moyens : restructuration, réorganisation, rationalisation…
Restructuration
Une restructuration organisationnelle peut prendre plusieurs formes – ouverture de filiale, cession d’activité, délocalisation… Il peut également s’agir d’une adaptation indispensable pour conserver son avantage concurrentiel dans un marché en mutation. Un plan d’accompagnement de la transformation va permettre de la mener en bien, en limitant les impacts internes, notamment sur l’emploi.
Gestion de la croissance
Toute phase notable d’essor de l’activité, par une croissance interne ou externe, peut occasionner une désorganisation plus ou moins forte et entraîner des difficultés pour les équipes à absorber ce surcroît de travail. Il faut donc s’assurer que l’ensemble des moyens humains, techniques et financiers sont bien en place pour soutenir cette forte croissance, dans la durée.
Décroissance
Des difficultés durables ou passagères peuvent nécessiter de revisiter le modèle business de l’entreprise, voire représenter une opportunité de transformation profonde de l’organisation. Des pistes concrètes d’amélioration, plus ou moins structurantes, peuvent contribuer à retrouver le chemin de la croissance durable, à condition d’être déclinée en plan d’action opérationnel.
Urgence managériale
Chaque fonction managériale joue un rôle essentiel dans l’équilibre de l’organisation et sa performance. Toute vacance de poste inattendue peut donc bouleverser cet équilibre et entraîner des risques sur l’activité. Or ce type de situation d’urgence a vocation à être géré sereinement, en s’appuyant sur une expertise opérationnelle externe. Au-delà d’un simple remplacement, cet œil neuf peut être source d’amélioration.
Comment faire face à une crise
Résoudre une crise revient à prendre la pleine mesure de la situation, à concevoir des réponses pertinentes, puis à les déployer avant d’évaluer leur impact : cette démarche nécessite des compétences que l’entreprise ne possède pas toujours. De plus, une gestion interne se prive d’un regard externe, nourri d’expériences et alimenté par des méthodologies éprouvées.
La direction n’a pas toujours une vision globale du ou des problèmes, la prise de recul n’a rien d’évident. Un manager qualifié, ayant l’expérience des situations délicates, va apporter sa neutralité et une vision objective de la situation. Le fait d’être extérieur à l’entreprise, à son histoire, sa culture et ses jeux de pouvoir, est aussi de nature à favoriser l’implication des collaborateurs dans la démarche et la recherche de solutions.
Pour surmonter durablement la crise, l’organisation va devoir réinventer ses processus, ses méthodes, ses valeurs. Cette profonde remise en question, source d’innovation managériale, est l’opportunité de gagner en résilience – et donc en performance humaine et économique.
Les étapes de « désamorçage » de la crise
- Diagnostic : L’analyse approfondie de la problématique et de son contexte permet d’identifier l’ensemble des éléments en cause, et d’en comprendre les tenants et aboutissants. Dès cette étape, il est important d’impliquer les collaborateurs et services concernés.
- Brainstorming : Il s’agit d’identifier différentes solutions et d’en tester la validité. Le recours à des expertises internes et/ou externes va permettre de mettre dans la balance les scenarii, leurs avantages et limites, et leur pertinence au vu de l’objectif.
- Décision : La mise en perspective des différentes options doit aboutir à la sélection de la solution présentant le meilleur potentiel. À ce stade, le manager de crise en a envisagé toutes les conséquences et repéré toutes les parties prenantes à associer.
- Action : À cette étape, la solution visée va être déclinée en plan d’action, dans l’ensemble de ses composantes : ressources nécessaires, collaborateurs mobilisés dans une cellule de crise, étapes, livrables…
- Évaluation : Les indicateurs de performance, définis dans le cadre du plan d’action, vont permettre de repérer si les résultats – intermédiaires puis finaux – sont à la hauteur des attentes. Des corrections de la stratégie, voire son abandon pour une approche alternative, peuvent s’imposer pour fournir le résultat attendu.
- Pour aller plus loin, consulter notre article sur les fondamentaux à appliquer d’urgence
L’expertise CAHRA de la gestion de crise
Le manager de transition va préciser son diagnostic grâce aux entretiens menés avec des collaborateurs, sélectionnés en fonction de leur niveau de « proximité » avec la problématique. Les données recueillies vont apporter des éléments factuels qui complètent un ressenti basé sur une riche expérience.
Le plan d’action conçu de management de transition sera ensuite présenté au donneur d’ordres : est-il suffisamment aligné avec l’analyse initiale et les solutions proposées ? La seconde validation relève du directeur de mission, qui supervise l’intervention en apportant un regard extérieur et une expertise complémentaire. Une cellule de crise, associant le manager de transition, le donneur d’ordres et des managers représentatifs de tous les périmètres impactés, va être mobilisée pour s’assurer que le plan d’action soit concrétisé selon les attendus.
La méthodologie CAHRA au cœur de son déploiement comporte plusieurs éléments-clés, comme :
- La mise en œuvre de « Quick Wins », des actions de terrain à gain rapide qui contribuent à engager le collectif et à maintenir sa motivation ;
- L’identification des leaders naturels de l’organisation, qui porteront la dynamique de transformation auprès de l’interne.
Voir les autres contextes d’intervention :
