Qu’est-ce qu’un manager de transition ?

Le métier de manager de transition est né pour répondre aux nouveaux besoins des entreprises. Les organisations ont en effet réduit leurs lignes hiérarchiques au cours des années 1980 et 1990, remettant sur le marché de l’emploi des cadres seniors, très expérimentés, tout en se coupant de ressources et expertises précieuses. Or ces experts étaient en mesure de gérer des problématiques multiples, dans des contextes de transformation. Ces cadres seniors se sont donc positionnés sur ce type de défis opérationnels, notamment via l’intérim et le portage salarial.

En France, le métier s’est d’abord déployé dans un contexte de gestion de crise – restructuration, redressement, retournement –, pour aider les banques, fonds d’investissements et actionnaires à réduire les pertes. Les missions des managers de transition se sont progressivement étendues à des sujets de transformation, comme la gestion de la surcroissance ou l’élargissement du périmètre business.

La profession a ainsi structuré son approche métier, qui se distingue de l’intérim à la fois dans son positionnement et dans son périmètre. Un cadre en intérim est recruté pour occuper une fonction vacante, sans vocation à faire évoluer le système qui pourtant peut dysfonctionner. Le manager de transition, de son côté, va partir d’une demande et identifier les besoins qui la motivent. La notion de fonction s’efface au profit d’une logique d’enjeux et d’objectifs organisationnels.

Le management de la transition associe donc posture managériale et dynamique de changement. Le manager va adopter une méta-posture lui permettant d’être dans le système tout en pouvant s’en détacher pour l’observer, et de voir l’impact de ses actions sur le système. Il mobilise aussi son intelligence émotionnelle et son agilité mentale, tout comme sa capacité à entraîner l’interne pour favoriser et ancrer le changement – au lieu de miser sur le pouvoir et l’obéissance. Cette posture modélisante s’avère plus efficace que l’exemplarité en vue de « saper » la résistance au changement, notamment.

Quelles sont les principales missions d’un manager de transition ?

La première caractéristique d’une mission est la présence d’un fauteuil opérationnel laissé vacant, appelant une expertise fonctionnelle pour l’occuper.

Le deuxième élément fondamental est un besoin de rupture pour passer d’un système ou d’un paradigme à un autre, impliquant une dynamique d’accompagnement pour repérer ce qui rend le changement indispensable et en comprendre toutes les dimensions.

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Ces deux piliers de la démarche vont se révéler utiles pour répondre à des multiples défis :

Surcroissance : faut-il renforcer les équipes par du recrutement ou réorganiser le système pour l’optimiser ?
Réduction de perte d’activité : comment favoriser le maintien de l’emploi par l’adaptation des compétences ?
Dégradation de la productivité : quel est le facteur déclencheur et quels sont les éléments qui, en amont, ont fragilisé le système ?
Croissance externe : sur quelle adaptation managériale miser pour développer une culture commune et favoriser le bon fonctionnement du système ?

Les managers de transition peuvent également accompagner la concrétisation de projets stratégiques, comme le déplacement d’unités de production ou la transformation digitale.

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Qui peut devenir manager de transition ?

Avant d’envisager ce métier, les cadres expérimentés doivent se poser plusieurs questions préalables : y-a-t-il un marché, des demandes sur leur fonction ? Existe-t-il déjà des pratiques de management de transition dans le secteur d’activité ou le type d’entreprise, visés ? Le manager de transition doit se positionner sur des besoins de compétences spécifiques, exprimées ou sous-jacentes.

Il est également crucial de s’assurer de l’adéquation entre les compétences du candidat et ce qui est attendu de la part d’un manager de transition. L’un des critères principaux est la capacité à s’assurer que le système organisationnel est propice à la réalisation d’une mission et/ou que le besoin nécessite bien le recours à un manager de transition.

Plusieurs soft skills et attitudes sont essentielles à une posture managériale orientée sur la conduite du changement :

Une « position » équilibrée vis-à-vis des équipes de l’entreprise – ni basse ni haute ;
Les trois piliers de la personnalité – connaissance de soi, estime de soi, confiance en soi ;
L’humilité et la stabilité émotionnelle.

Un travail réflexif sur les croyances et comportements limitants s’impose aussi à l’aspirant-manager de transition, qui va devoir exprimer la capacité à évoluer dans des environnements différents, pour répondre à une grande diversité de besoins, de contextes et d’enjeux. Il va progressivement sortir de son expertise sectorielle pour devenir réellement un manager de transition, dans la pleine acception du terme et de ce métier.

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Pourquoi devenir manager de transition ?

L’un des « principes » essentiels de la profession tient dans la diversité des missions. Il faut en effet être en mesure de passer d’une organisation à une autre, d’un contexte à l’autre, d’un besoin à l’autre : à cet égard, capacité d’adaptation et agilité mentale sont indispensables.

L’appétence au changement d’environnement – notamment de zone géographique – est un autre élément incontournable. Le « terrain de jeu » du manager de transition est national, quand il ne va pas au-delà des frontières ! Il faut également accepter la contrainte que peuvent représenter les périodes d’intermission, et les considérer comme autant d’occasions de valoriser son métier, par de la prospection et du marketing de soi, ou encore de monter en compétences par de la formation.

Le manager de transition va aussi capitaliser sur ses expériences et tirer parti de chaque difficulté, de chaque échec, au bénéfice des prochaines missions. Le métier appelle ainsi un état d’esprit inspiré de l’amélioration continue.

Qui sont les managers CAHRA ?

Nos managers de transition se caractérisent par leur adaptabilité et leur approche méthodologique, qui favorisent le changement : analyser, observer, expérimenter, mesurer, corriger et consolider. Le processus d’accompagnement de la transformation s’étend ainsi de la détection des besoins au transfert de compétences et bonnes pratiques à l’équipe en place, pour assurer la pérennité des résultats.

Ils mobilisent ou adoptent notamment :

La méta-posture, pour être partie prenante d’un système tout en étant capable de l’observer et de prendre du recul sur leurs propres actions ;
Leur agilité mentale, pour découvrir sur quels leviers il faut mettre l’accent dans les démarches de transformation, et quels sont les éventuels points bloquants ;
Leur intelligence émotionnelle, pour identifier chez eux-mêmes et chez les autres, les éléments émotionnels qui permettent de résoudre les problèmes.

Les capacités d’introspection et de remise en question sont deux facettes-clés des managers de transition CAHRA et de leurs interventions. Il s’agit notamment d’avoir conscience des biais cognitifs pour en limiter les effets négatifs – par exemple, le biais de confirmation qui vise à chercher des informations allant dans le sens d’un choix anticipé, plutôt que de conserver un esprit ouvert à toutes les informations et prendre, sur cette base et sans préjugés, la décision la plus éclairée.

Une autre spécificité de nos managers de transition tient à leur statut de salariés en CDI. N’ayant pas d’enjeu financier, ils ont ainsi le pouvoir de dire non à une mission, s’ils estiment qu’elle ne leur correspond pas ; ils conservent une posture saine et équilibrée vis-à-vis de nos clients, ce qui contribue au rapport de confiance entre les deux parties. Et ils disposent d’un statut leur permettant de s’épanouir et de se réaliser pour, in fine, gagner en efficacité.

Les spécificités CAHRA

Nos managers de transition peuvent intervenir au sein d’une chaîne de valeur qui ne se résume pas à leur propre périmètre : conseil, coaching, recrutement… Ils peuvent ainsi être amenés à identifier le besoin de recourir à un autre type d’acteur du changement, ou à s’insérer dans une dynamique partenariale décidée par le donneur d’ordre.

CAHRA s’appuie aujourd’hui sur une quarantaine de managers qui raisonnent en termes de collectif, venant ainsi en appui les uns les autres en cas de besoin. Cet éclairage complémentaire sur une situation complexe, un contexte sensible, un point de blocage, contribue à la réussite de la mission – ainsi qu’au développement personnel et professionnel de chaque manager de transition.

Le manager de la dynamique collaborative – une fonction propre à CAHRA -, peut intervenir en interne pour favoriser l’échange de savoirs, de savoir-faire, de bonnes pratiques, entre les managers de transition. Il peut aussi jouer un rôle à l’externe, chez le client, pour renforcer la productivité d’une réunion par exemple.

Le rôle du directeur de mission est par ailleurs essentiel pour aider le manager à maintenir sa posture « d’observateur »… au cœur de l’action ! Pleinement engagé, le directeur de mission contribue aux rapports d’étape sur les avancées, les axes de progrès à dégager. Le binôme analyse le lien avec le donneur d’ordre, identifie d’éventuels écueils, corrige d’éventuelles dérives et réajuste si besoin le périmètre d’intervention. La méthode agile est ainsi au cœur du processus de la mission ; le directeur de mission ne s’inscrit pas dans une relation hiérarchique mais dans une approche fonctionnelle, au bénéfice de la réussite de la mission. C’est aussi le cas du manager de transition toutefois, sans ce travail conjoint en binôme, il pourrait avoir du mal à garder la distance nécessaire vis-à-vis du système et/ou à prendre de la hauteur quand il le faut.

La plus forte valeur ajoutée de CAHRA tient dans la sincérité et l’authenticité de la relation créée avec chaque donneur d’ordres et avec les équipes en place. Cela permet au manager de transition de reconnaître la capacité, ou non, du système à se transformer, et de répondre pleinement à la demande exprimée si celle-ci relève réellement d’une mission de transition.