Dans la peau d’un manager de transition | Etape 3 : des outils pour grandir
En mission pendant plusieurs mois, les managers de transition s’assurent de mettre en place les conditions d’un meilleur avenir pour les entreprises dans lesquelles ils interviennent. Après un mois et demi de prise de marque active, Thierry Jouzel, manager de transition chez CAHRA, a eu l’occasion de présenter un plan d’action qui fixe la dynamique des mois suivants. Il nous dévoile les secrets de son approche au quotidien.
Comme un nouveau premier jour
Après le diagnostic, un mois et demi après mon arrivée, nous sommes plus que jamais alignés avec le donneur d’ordre sur les actions à engager dans les prochains mois. Ce rendez-vous nous a permis de clarifier certains points, avec quelques ajustements à la clé. J’ai pu faire passer des messages, agréables ou non, pour que les bases soient saines.
Lors de mon arrivée au bureau le matin, la poignée de main est particulièrement chaleureuse. Nous allons faire en sorte d’atteindre nos objectifs, qui me semblent atteignables car raisonnables.
Confiance réciproque
Le dialogue avec le donneur d’ordre est régulier, que ce soit lors de points formalisés, organisés environ toutes les 6 semaines, ou en dehors du cadre strictement professionnel. Mon rôle dans l’entreprise, sans enjeu personnel, est une aubaine. Cela permet de créer une vraie relation de confiance. Bien souvent, les donneurs d’ordre sont un peu isolés dans l’entreprise du fait de leur position hiérarchique. C’est évidemment enrichissant de pouvoir tisser ce lien, pour la mission mais aussi humainement, pour lui comme pour moi.
Des réunions qui cassent les codes
Si je dialogue avec le donneur d’ordre, je suis aussi très attentif à la relation entretenue avec toute l’équipe, ou plutôt toutes les équipes puisque les autres services sont aussi importants dans la dynamique globale. Nous ne sommes pas en autarcie.
Les points d’animation hebdomadaires sont un moyen efficace de mobiliser le collectif. Mais pour cela il faut innover ! Trop souvent, ces réunions sont faites de banalités, avec trop de chiffres rébarbatifs. L’horreur… J’essaie plutôt de faire des ateliers sympas et productifs. Je montre nos réussites avec des photos à l’appui, je donne la parole aux membres de l’équipe, j’invite des intervenants d’autres services à nous exposer leurs travaux souvent méconnus, je reviens sur des points abordés précédemment en apportant des réponses concrètes… Les formats changent aussi régulièrement. Il faut que ça bouge… et ça fonctionne !
Une vision éclairée
Bien sûr, avoir l’ambition de faire bien réclame du travail en amont. J’estime que le résultat en vaut la chandelle. Par exemple, je m’appuie sur des indicateurs pour construire des tableaux de suivi qui reflètent l’impact des actions sur le système. Certaines données existent déjà mais ne sont pas toujours exploitées et d’autres sont à mettre en place. Cette trame, qui parle à tous, est un vrai outil de compréhension du niveau de performance. Rien de tel pour impliquer tout le monde dans le projet.
La réussite de cette initiative est aussi une question de feeling. L’écoute est toujours la clé. Ca me permet de comprendre les dynamiques entre les personnes, repérer les éléments forts sur lesquels s’appuyer ou les éventuels perturbateurs à désamorcer.
En quête de porte-étendard
Lors de mes missions, le constat à l’issue du rendez-vous de détection initial est la plupart du temps assez proche de la réalité. Je reste néanmoins aux aguets afin d’explorer toutes les relations entre les membres de l’équipe. Le donneur d’ordre, par son positionnement, ne peut pas tout déceler. J’explore, petit à petit, et notamment lors de ces points hebdomadaires. Parfois, les pouvoirs d’influence se trouvent à des postes inhabituels. Le comprendre est primordial pour gagner en efficacité. Certaines personnes, parce qu’elles jouent un rôle majeur, sont les meilleurs relais pour faire passer des messages importants. Mais important : il est fondamental d’être sincère dans ma façon d’être.
Savoir prendre du recul sur soi et la mission
Si ma façon d’aborder mes missions est globalement établie, s’appuyant sur les méthodes et la philosophie de CAHRA, tout ne tourne pas toujours parfaitement. C’est normal que des imprévus surviennent, que des tentatives de changements ne fonctionnent pas ou ne trouvent pas l’adhésion de tous… Il n’y a pas de recettes miracles tant il y a de situations différentes à gérer. Dans ce genre de cas, après le doute, place à l’action. Un échec n’est pas la fin du monde : d’autres méthodes sont à tester, sans être buté, avec toujours la bonne posture à conserver. Ce recul sur mon rôle est d’ailleurs essentiel. Je ne suis pas un manager affilié à l’entreprise : je suis de passage, tout en étant responsable de la méthode et du résultat, certes. Mon objectif est de créer les conditions pour laisser un système pérenne. CAHRA est derrière chaque manager de transition justement. Ca aide à se regarder à la 3e personne, à maintenir cette distance, mais aussi à solliciter les conseils d’un collectif lorsqu’une situation semble bloquée. L’humilité est une force.
Batteries à recharger
A mes débuts en tant que manager de transition, mes proches me demandaient toujours où j’étais, intrigués par ce mode de vie nomade un peu particulier. Désormais, cela passe presque inaperçu. Je reviens à la maison les weekends et j’adapte mes vacances en fonction des entreprises. Ce sont des moments privilégiés, ressourçants. Je fais du vélo, je lis beaucoup, notamment des BD que je collectionne, et j’écris en explorant la généalogie de ma famille : une véritable passion qui m’apaise.
En revanche, j’ai vraiment du mal à être organisé lors de ces pauses, alors que je le suis intensément au quotidien. Cette relâche m’aide à récupérer. J’arrive davantage à couper aujourd’hui, en ne consultant pas mes mails par exemple. Et à mon retour, je suis pleinement motivé. C’est en plus un exercice enrichissant pour préparer l’avenir du service sans moi.
