Dans la peau d’un manager de transition | Etape 2 : le temps des analyses

La réactivité n’empêche pas la réflexion. Thierry Jouzel, manager de transition chez CAHRA depuis 4 ans, revient sur ses premières semaines d’accompagnement au sein d’une entreprise. Une intégration express, en mobilisant méthodes et expériences, qui place les relations humaines comme priorité.

J+1 : écoute et humilité

Si les projecteurs étaient fixés sur moi le premier jour, je suis désormais intégré dans le quotidien du service que je vais accompagner pendant plusieurs mois. Bien sûr, j’ai encore tout à apprendre des spécificités de ce nouvel environnement : sans perturber les rituels comme les réunions, j’observe, j’écoute, je me renseigne, même sur des choses qui peuvent paraître anecdotiques… Mais attention, je ne suis pas là en simple spectateur : il en va aussi de la crédibilité inhérente à ma fonction. Avec l’expérience, je sais qu’il est naturel de ne pas tout comprendre tout de suite, alors je questionne sur les process, les produits fabriqués, leur historique… C’est aussi passionnant qu’instructif sur l’entreprise, mais aussi sur les personnes. Cette proximité, que je vais essayer de maintenir tout au long de la mission, contribue à créer du lien. Outre les techniques et le vocabulaire propres au secteur et à l’entreprise, cela me permet aussi d’apprendre les prénoms et d’aborder les ressentis.

Si j’ai pour objectif d’engager une dynamique de transition s’appuyant sur l’humain, conforme à la philosophie CAHRA, ma mission a également vocation à avancer sur le plan opérationnel. Mes premières observations me permettent de repérer les points à améliorer, parfois simples et transversaux.

J+3 : vie bien ordonnée commence par soi-même…

La mission étant officiellement lancée, je prends le temps de tout organiser pour me faciliter la vie. Je ne sais pas si c’est une déformation professionnelle de ma vie d’avant, bercée notamment par les process stricts de l’industrie automobile, mais j’ai besoin de tout planifier et anticiper : logement, location de voiture sur place, vols, parking de l’aéroport… Il n’y a que pour les repas que je pêche un peu ! Je ne suis pas un fin cuisinier malheureusement.

J+10 : climat de confiance

Après un peu plus d’une semaine, j’ai eu l’occasion de parler avec l’ensemble des membres de l’équipe en repérant les personnes « clés », les interactions et les dynamiques relationnelles. La machine à café est comme toujours un lieu privilégié pour discuter et briser la glace, y compris de sujets hors travail. Les communications officielle et officieuse se complètent bien. J’évoque souvent des sujets fédérateurs, comme la famille ou les sports qui me passionnent, notamment le rugby mais aussi la chasse sous-marine, Breton oblige. En soirée, j’ai aussi croisé des salariés lors de mes sessions en vélo et cela fait une autre bonne raison d’échanger. Cela détend l’atmosphère, créant un environnement plus favorable aux confidences. En confiance, chacun se sent plus libre d’aborder des points sensibles au sein de l’entreprise. L’objectif étant, in fine, de trouver des solutions pour avancer.

Manager de transition : une approche maîtrisée

Lors de mes premiers pas en tant que manager de transition, le moindre détail était scruté et scrupuleusement consigné dans un carnet. Avec l’expérience, je me fais désormais plus confiance même si je prends encore quelques notes bien entendu. L’impératif est d’être dans l’opérationnel et savoir à qui s’adresser en priorité. Il faut aussi s’adapter face aux situations complexes ayant potentiellement généré un trauma.

J+14 : garder la tête froide lors des coups de chaud

Si les premiers jours ont été calmes, la canicule a réclamé de réagir vite pour s’assurer de la santé de l’équipe. Collectivement, nous avons pris la décision d’aménager les horaires pour en limiter l’impact, nous avons réussi à maintenir l’activité dans les meilleures conditions. Pour ce type de décision, pas besoin de connaître la technique.

La chaleur ambiante a aussi fait rejaillir certaines tensions larvées qu’il a fallu prendre en main. Sans prendre parti, j’ai privilégié l’écoute puis créé un point de rencontre afin de rapidement faire retomber la tension.

J+28 : des entretiens riches d’enseignements

Après 4 semaines d’immersion, nous débutons la phase d’interviews. J’ai prévu une vingtaine d’entretien, que ce soit au sein de mon équipe ou du CODIR, à raison d’un rendez-vous par jour environ et dans des créneaux ayant peu d’impact sur l’activité. Cette phase, dans la continuité des rencontres au quotidien, va permettre d’approfondir la connaissance de chaque personne et de recueillir les ressentis de chacun.

Je me présente, puis j’invite mes interlocuteurs à faire de même. Je laisse la parole la plus libre possible en posant des questions simples. Je n’interromps pas les éventuelles digressions qui auront peut-être du sens plus tard. Les problématiques de l’entreprise, les difficultés ou encore les envies sont abordées. Lors de ces interviews, je garantie évidemment la confidentialité. Si le donneur d’ordre (que j’interviewe également) me pose des questions, je ne lui ferai part que de généralités en lui demandant au préalable l’autorisation de tenir un discours de vérité. L’objectif est de mettre en musique et améliorer le système.

J+44 : vers l’avenir

Le diagnostic est l’occasion de présenter un nouveau plan d’actions. Ce dernier, présenté avec l’appui du directeur de missions CAHRA, est logiquement plus détaillé que celui élaboré lors du rendez-vous initial. Ces 6 semaines, même si elles sont passées très vite, ont été bénéfiques pour enrichir ma vision de l’entreprise. Les interviews sont aussi une source précieuse. Afin d’être efficace dans l’application de ce plan, je priorise les actions « atteignables » et fixe des rituels avec des points d’étape réguliers. C’est une vraie trame pour le futur manager. Certains axes sont néanmoins difficilement quantifiables, tout en étant centraux, comme c’est le cas de l’animation de la vie de l’équipe par exemple.

A l’issue de ce rendez-vous, le donneur d’ordre est invité à donner une note sur 10, en exprimant son ressenti. Cela nous permet d’évaluer les axes de progrès à engager. CAHRA sait être réactif pour trouver les solutions satisfaisantes.