Manager de transition : comment j’ai découvert ce métier qui fait ma fierté

En 2015, ma vie professionnelle évolue : je deviens manager de transition chez CAHRA. Après avoir réalisé 5 missions de transition dans des contextes d’intervention variés, je fais partie des privilégiés qui prennent chaque jour du plaisir dans leur activité. Pourtant, le management de transition ne m’attirait pas ! Suivez le chemin de maturation qui m’a conduit vers ce métier stimulant et hors du commun.

Acte 1 : mon profil « ingé » / management avant de devenir manager de transition

Pour moi tout commence par des études d’ingénieur, dans une optique technique. Après une première expérience de 4 ans au sein du groupe Philips, je découvre le management dans ma deuxième entreprise, Thomson-CSF [1]. Y prenant goût, je cherche à étendre mes responsabilités managériales. Je m’inscris dans une logique de continuité avec le désir de suivre les équipes, les process, en profondeur et dans la durée. Je reste ainsi 12 ans chez Thomson-CSF puis de nouveau 12 ans au sein du groupe familial Hamelin.

Je vis de belles aventures. L’innovation dans les méthodes – le juste à temps, les normes ISO 9000, la mise en place de groupes autonomes de production – m’intéresse énormément. J’ai envie de faire adhérer les équipes aux projets, de leur donner l’opportunité de proposer et de mettre en œuvre de nouvelles solutions. Chez Hamelin, nous avons par exemple responsabilisé les opérateurs par rapport aux objectifs à atteindre. C’était motivant pour eux et cela témoignait de notre confiance à leur égard.

Le fait d’avoir associé les collaborateurs, qu’ils aient pris du plaisir à travailler ainsi et aient pu d’eux-mêmes améliorer leur taux de service (en ayant accès aux indicateurs), constitue l’une de mes plus grandes satisfactions.

Acte 2 : le métier de manager de transition n’est pas fait pour moi !

Le management de transition s’invite alors dans mon parcours professionnel. Je viens de subir une déception professionnelle : souhaitant reprendre une entreprise industrielle, mon offre n’a pas été retenue [2]. Il se trouve que l’un de mes camarades d’études est devenu manager de transition chez CAHRA ; il me parle de ce métier « génial » lors d’une réunion de promotion.

Ma première réaction : ce n’est pas pour moi ! Je m’interroge :

• Comment faire de la transformation quand une mission dure de 6 à 8 mois seulement ?

Tout ce que l’on peut initier reste probablement superficiel, sans véritable ancrage.

• Comment être sûr que les actions que l’on va proposer apporteront les améliorations requises – après un diagnostic ne dépassant pas 15 jours-3 semaines [3] ?

Quand vous travaillez 12 ans dans une entreprise, vous en connaissez presque tous les rouages. Vous avez l’impression d’avoir besoin de tout maîtriser pour agir.

• Comment avoir une perception juste si l’on ne connaît pas l’univers de l’entreprise – ses produits, ses machines, les besoins de ses clients, la réactivité de son marché ?

Quand vous travaillez 12 ans dans une entreprise, vous en connaissez presque tous les rouages. Vous avez l’impression d’avoir besoin de tout maîtriser pour agir.

• Comment avoir une perception juste si l’on ne connaît pas l’univers de l’entreprise – ses produits, ses machines, les besoins de ses clients, la réactivité de son marché ?

Je me projette comme si je devais faire partie intégrante de l’organisation et gérer tous ces aspects-là.

Acte 3 : la formation de manager de transition CAHRA-Audencia dissipe mes craintes

Je rencontre malgré tout Philippe de Clerville, l’un des deux cofondateurs [4] du cabinet de management de transition H3O ressources de transition, devenu CAHRA. Il perçoit sans doute chez moi des « correspondances » avec le métier de manager de transition, via ce que je cherche à faire dans l’entreprise sur le plan humain et ma façon d’amener la transformation. Le fait que j’aime produire en collectif le conduit à me dire : « Essayez ».

J’entame donc la formation de manager de transition CAHRA, co-développée avec l’école de management Audencia.

Immédiatement, la posture requise me touche : il s’agit d’être dans l’écoute, l’empathie. Un manager de transition doit se montrer vrai et adopter une approche collaborative. Une logique « modélisante » préside au bon déroulement de la mission ; le meilleur moyen de mettre en œuvre la transformation est d’en témoigner personnellement dans l’attitude, la communication, le respect, les valeurs, le comportement.

J’identifie 4 fils rouges :

• la bienveillance ;
• l’honnêteté (vis-à-vis du donneur d’ordre, des équipes que l’on côtoie et de soi-même) ;
• la solidarité ;
• la performance.

Cette dernière découle du recours à des leviers éminemment humains.

Toutes les questions que je me posais trouvent une réponse « opérationnelle ».

• Les solutions mises en place par le manager de transition le sont dans l’optique que les équipes soient en capacité de les gérer elles-mêmes.
• Lors d’une mission, le manager de transition a une intuition de départ, qui se travaille. De multiples observations issues de ses expériences précédentes viennent la nourrir.
• Arriver dans un univers avec un œil neuf constitue un atout. Cela permet de détecter les points d’achoppement passés inaperçus. Des solutions issues d’autres univers et déjà expérimentées peuvent alors être appliquées.
• Les entretiens réalisés pour poser un diagnostic reposent sur le vécu des collaborateurs. Le manager de transition découvre les problèmes auxquels ils sont confrontés et comment ils voient les forces de l’entreprise. Moyennant une réelle écoute, la confiance s’instaure.
• Le manager de transition n’apporte pas les solutions, il explique comment les mettre en œuvre. Son rôle porte sur l’animation et les méthodes, pour faire émerger des solutions avec les équipes de l’entreprise.

À l’issue de cette formation très interactive, je n’ai plus de doute quant à mon désir de faire du management de transition.

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Acte 4 : le management de transition porté par CAHRA enrichit mon projet humain personnel

Il existe plusieurs façons de pratiquer le management de transition. Pour ma part, j’ai trouvé chez CAHRA un modèle qui me correspond.

L’approche collaborative [5] que l’on adopte lors des missions de transition se retrouve en interne. Cela passe notamment par des réunions mensuelles : le manager de transition sort du contexte de l’entreprise dans laquelle il intervient, il échange avec ses pairs, lesquels ont parfois déjà vécu l’une des problématiques qu’il rencontre. L’enrichissement est mutuel. Les marges de progression du manager de transition sont constantes.

Autre point essentiel : le cadre sécurisant posé par le cabinet autour du manager, à plusieurs égards.

• En cas de difficultés rencontrées lors d’une mission : un atelier de codéveloppement peut être organisé.
• S’il connaît une période d’intermission : il est alors rémunéré par CAHRA dans le cadre de son CDI [6].

Il peut ainsi se concentrer exclusivement sur les objectifs de sa mission.

Aujourd’hui, j’ai vraiment beaucoup de plaisir à exercer ce métier !

J’aime aller prospecter sur une nouvelle intervention, identifier les enjeux pour l’entreprise voire fixer les objectifs de la mission – car on les écrit parfois soi-même. D’autre part, en prenant un poste je n’ai pas à assumer la totalité de la fonction ; je me concentre sur la partie « transformation », échappant à certaines activités moins galvanisantes.

J’aime également disposer d’un outil hors pair : l’oser dire. La position du manager de transition, hors du système hiérarchique, et sa présence dans l’organisation pour une durée limitée, lui donnent cette faculté de libre parole qui s’avère souvent d’un grand secours pour le donneur d’ordres. L’oser dire n’est employé qu’à partir du moment où l’on sait que nos propos seront au service de l’interlocuteur et de l’entreprise.

Chaque parcours est unique et tout le monde n’a pas vocation à devenir manager de transition. Néanmoins, si vous vous retrouvez dans mon itinéraire et mon questionnement, il y a de fortes chances pour que le management de transition réponde à vos aspirations. Saisissez l’opportunité !

[1] Thomson-CSF est devenu Thales en 2000.

[2] Une offre de reprise meilleure que la mienne a été présentée.

[3] Durée d’un diagnostic chez CAHRA.

[4] Emmanuel Buée et Philippe de Clerville ont cofondé H3O ressources de transition en 2009. Le cabinet est devenu CAHRA by H3O en octobre 2018, avec à sa tête Emmanuel Buée.

[5] Lors d’une mission, un superviseur (ou directeur de mission) suit le manager de transition de A à Z. Il l’accompagne tous les mois chez le client pour faire une restitution de l’avancement de la mission et soutient le manager si celui-ci rencontre des difficultés.

[6] Les managers de transition sont en CDI chez CAHRA.

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